Elles ont mieux traversé la crise du covid-19 que leurs homologues. Les sociétés familiales sont généralement dotées d’une culture d’entreprise solide et d’une vision long-termiste qui plaisent à leurs salariés et clients.
Résilience & efficacité
Il a beau avoir plus de cent ans, il affiche une santé éclatante. Entre 2014 et 2021, le groupe américain Mars a vu ses effectifs plus que doubler, passant de 60 000 à 140 000 collaborateurs. Son chiffre d’affaires a dépassé celui du géant Coca-Cola, à plus de 45 milliards de dollars. Une telle prouesse n’allait pourtant pas de soi. Les Occidentaux consomment de moins en moins de sucreries. Mais l’empire familial a pris un tournant malin vers les chiens et chats, se diversifiant notamment dans les cliniques vétérinaires. Or, les ménages consacrent de plus en plus d’argent à leurs animaux de compagnie. Agile et visionnaire, Mars illustre les forces que peuvent afficher les groupes familiaux.
En France, les dynasties Hermès, Michelin et autres Mulliez montrent également la solidité du modèle familial. Une tribune du consultant Nicolas Ederlé dans le quotidien Les Echos au mois de septembre soulignait d’ailleurs le rôle clé que pourraient jouer les entreprises de taille intermédiaire (ETI) familiales dans le retour à une forme de souveraineté économique tricolore. Ces sociétés « investissent et recrutent majoritairement en France, avec un actionnariat stable » et « leur inscription dans le temps long les rend aptes à répondre aux changements structurels, technologiques et sociétaux », estime l’auteur.
Surperformance
La crise du Covid-19 a confirmé la résilience des sociétés familiales dans les moments difficiles. Dans un rapport de septembre 2020, le Credit Suisse Research Institute (CSRI) observe ainsi une surperformance de 370 points de base en moyenne par an depuis 2006. « Les entreprises familiales ont tendance à avoir des caractéristiques défensives supérieures à la moyenne qui leur permettent d’être performantes, notamment en période de tensions sur le marché », indique la banque. Elles affichent en outre des résultats « légèrement meilleurs » sur les critères ESG (environnementaux, sociaux et de gouvernance). Leur bonne santé s’est confirmée en 2021. D’après un baromètre annuel June Partners – Viavoice, 80 % es dirigeants d’ETI et PME, dont beaucoup sont familiales, ont enregistré une « bonne performance » l’an dernier. Leur principal défi reste la formation des équipes alors que la guerre des talents s’intensifie. Mais qu’appelle-t-on exactement entreprise familiale ? « La Commission européenne a planché sur une définition. Elle a prévu trois critères : au moins deux membres de la famille détiennent une majorité du capital ou des droits de vote ; un membre de la famille occupe une position opérationnelle ; et la dynastie a l’intention de transmettre l’entreprise à la génération suivante », expose Viviane Neiter (PGE 80), consultante en gouvernance d’entreprise et coautrice de Gouvernance des organisations (Dunod, 2016).
Thomas Lestavel et Sophie Lechopier
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